Caesar
In tijden van economische hoogconjunctuur is het ook voor marketeers gemakkelijk scoren. Maar meestal houdt het mooie weer niet lang stand. En juist een recessie laat zien welke bedrijven werkelijk bestaansrecht hebben, doordat zij goed weten in te spelen op de behoeften in een - krimpende - markt. Als de laatste jaren één bedrijfstak te maken heeft gehad met extreme voor- én tegenspoed, dan is het de ICT-sector wel. ICT-bedrijf Caesar voelde de tegenwind vroegtijdig aan en vond het daarom zinvol de eigen werkwijze eens kritisch door te lichten. Daarbij was een belangrijke rol weggelegd voor de marketingplanningsmethodiek van Scenter.
Vooraf was al duidelijk dat de medewerkers van de Caesar Groep sterk productgericht waren. Met zwaar weer op til moest dát veranderen.
Werkwijze
In vier groepen is gedurende ruim acht weken elke week een dagdeel (vier uur) gewerkt aan vier plannen. Na een aantal voorbereidende gesprekken en een kickoff is er elke twee weken een plenaire sessie geweest, waarin de voortgang van de plannen centraal werd besproken. Tijdens deze plenaire sessies kwamen moeilijkheden aan de orde en gaven de groepsleden een toelichting op de keuzen die ze hadden gemaakt. In de weken waarin er geen plenaire sessie was, werden de groepen individueel ondersteund door de adviseurs van Scenter. In die sessies werkten de groepsleden concreet aan hun plan, op basis van commentaar vanuit de plenaire sessie en op basis van huiswerk. Er was dus een mix van plenaire bijeenkomsten en individuele groepsondersteuning.
Elke groep bestond uit één business unit-manager, één manager operations van een business unit, een aantal personen met inhoudelijke ICT-kennis en één of meer accountmanagers. Teams varieerden in omvang van drie tot acht personen. De meeste deelnemers waren van te voren door het management van Caesar geselecteerd. Hierbij probeerde het 'ideale accountteams' samen te stellen en hield het, conform de methodiek, ook rekening met het creëren van draagvlak binnen de Caesarorganisatie. Een aantal deelnemers is op eigen initiatief aan een groep toegevoegd: zij hoorden over het schrijven van de plannen en wilden graag deelnemen (de zogenaamde 'zwaan kleef aan'-werking). Omdat draagvlak cruciaal is voor het succes van het schrijven van plannen, is enthousiast gereageerd op dit eigen initiatief.
Resultaten
Twee van de vier geschreven plannen waren zo concreet, dat ze echt konden worden uitgevoerd. De activiteiten werden genoteerd in de agenda's van de betrokkenen en dienden als leidraad voor hun handelen. De uitvoering van de plannen heeft geleid tot duidelijke activiteitenkaders - waarin ook de verschillende verantwoordelijkheden duidelijk waren omschreven. In deze activiteitenkaders spelen de klanten, markten en branches een centrale rol - anders dan in de productgerichte aanpak uit het verleden. De plannen waren een daverend succes in de uitvoering.
De Caesar organisatie en de Scenteradviseurs zijn zeer tevreden over het doorlopen proces. Alleen al het nadenken over plannen waarin niet het product, maar de klant centraal staat, heeft geleid tot een duidelijke mentaliteitsverandering van de betrokkenen. Dit was tevens de hoofddoelstelling van het traject. Het project heeft binnen Caesar een daadwerkelijke omslag bewerkstelligd van technology push- naar demand pull-denken - en dus naar een manier van denken die uitgaat van de behoeften van klanten.
Het proces van 'het naar buiten kijken' en het 'kantelen van de organisatie' is na het schrijven van de eerste vier plannen (in feite een pilot project) gecontinueerd. Met behulp van de planningsmethodiek is een verdere mentaliteitsverandering tot stand gebracht. Caesar heeft de gebruikte methodiek nu ook bij de overige business units als standaardmethodiek geïntroduceerd. In korte tijd heeft de organisatie ruim 35 account- of segmentplannen geschreven. Alle business units werken nu volgens het beschreven format aan hun plannen. Zodoende is de organisatie erin geslaagd de markt energieker en gerichter te benaderen. Omdat het schrijven van 35 plannen (op zichzelf natuurlijk een succes!) de beheersbaarheid niet ten goed komt, is besloten voortaan minder account- en segmentplannen te maken, die daardoor wel beter beheersbaar zijn. Het is wel zo dat individuele accountmanagers de methodiek nog steeds gebruiken voor het benaderen van klanten.
Nu Caesar de nodige ervaring heeft opgedaan met deze methodiek, is er ook een aantal interne begeleiders opgestaan. Deze hebben de rol van de Scenteradviseurs overgenomen. Zij begeleiden de overige groepen binnen Caesar bij het schrijven van hun plannen.
De twee overige doelstellingen van het traject (het aanleren van de methodiek en het opstaan van trekkers) zijn daarmee ook gerealiseerd.
Het traject met Caesar is zo prettig en succesvol verlopen, dat besloten is gezamenlijk een case te publiceren over het project. De case is beschreven in het boekje Top Marketing Cases deel 3, uitgegeven door Kluwer (2003). ISBN 901300380x.
Van product- naar marktgericht handelen; door Jeroen van de Rijt (Scenter), Sicco Santema (Scenter) en Luc Spaas (Caesar)